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導(dǎo)讀
都說服務(wù)是海底撈的企業(yè)戰(zhàn)略，是海底撈的核心競爭力。但董事長張勇自己的解讀卻不是,。
他認(rèn)為,，海底撈之所以強大,、所向披靡,，核心競爭力是他自己獨創(chuàng)的、能夠激發(fā)員工創(chuàng)意,、熱情,、積極性的一套海底撈人力資源體系，這是海底撈自己摸索嘗試出來的,，也是餐飲行業(yè)所獨有的,。
海底撈張勇：一個技校生的逆襲
創(chuàng)辦海底撈的張勇，僅僅是技校畢業(yè),。成功后,，他登上了北大的講臺。
1988年,，18歲的張勇技校畢業(yè)后,，進入四川拖拉機廠,。
“靠雙手改變命運”，是張勇常說的話之一,。
這位出生在四川簡陽的70后,，兒時最深刻的記憶就是貧窮。初中畢業(yè)后,，他在父母的要求下,，進了簡陽一所包分配的技工學(xué)校學(xué)電焊。這件事讓張勇感覺很不爽,，時至今日,，他仍然以初中畢業(yè)，來介紹自己,。
18歲,，張勇技校畢業(yè)，分配到了他父親當(dāng)廚師的國營四川拖拉機廠,。但在他眼里,，父親辛苦了一輩子，也沒能改變貧窮的命運,，工廠顯然不是他施展抱負(fù)的地方,。
1994年,，經(jīng)歷了幾次“走捷徑”失敗后,，張勇決定正正規(guī)規(guī)開家火鍋店，就在他為取名而煩惱時,，一旁打麻將的老婆,，正好和了把“海底撈”，于是一家具有傳奇色彩的火鍋店誕生了……
94年,，第一家“海底撈火鍋”正式開業(yè),。如今，他管理2萬多員工,，公司年營業(yè)額達(dá)數(shù)十億,。
以下是張勇對自己獨創(chuàng)的人力資源體系的總結(jié)：
1.用雙手改變命運
問題一：海底撈的核心價值觀——“雙手改變命運”，是怎么樣形成和確立的?
張 勇：餐飲是一個完全競爭的行業(yè),，消費者體驗至關(guān)重要,。我們在很早的時候就非常重視顧客滿意度，而顧客滿意度是由員工來保證和實現(xiàn)的,。所以,，我們確立了“雙手改變命運”的核心理念來凝聚員工。想借此傳達(dá)的是,，只要我們遵循勤奮,、敬業(yè),、誠信的信條，我們的雙手是可以改變一些東西的,。員工接受這個理念,，就是認(rèn)可我們的企業(yè)，就會發(fā)自內(nèi)心地對顧客付出,。我們在服務(wù)上的創(chuàng)新都是員工自己想出來的,，因為他們深受“雙手改變命運”這個核心理念的鼓舞。
這個價值觀一旦確立,，我們的制度體系就會圍繞這個理念來設(shè)計,。比如，我們員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,，其實就是建立在這個理念基礎(chǔ)上的,。海底撈一般不從外部聘請管理人員，并不是說外面的管理人員不好,，而是從外面聘人,，把好的職位都留給外面的人，我們說的和做的就不一樣了,。我們告訴大家雙手改變命運,，實際上卻把大家的路給堵死。所以,，我們的職業(yè)發(fā)展路徑一定是從基層一級一級往上走,，不能壞了規(guī)矩。
問題二：海底撈招人是什么樣的標(biāo)準(zhǔn)?海底撈員工的離職率在10%以下,，這在同業(yè)內(nèi)是很低的,，你是怎么做到這點的?
張 勇：坦白說，我們招人沒有標(biāo)準(zhǔn),，因為我們招不到人,，我們確實是沒有資格去選。只要應(yīng)聘的人身體健康,，愿意干,，我們就可以招。
一個人在海底撈上班至少要在三個月以上才算是海底撈的員工,。按這個標(biāo)準(zhǔn)算的話,，海底撈的員工流失率是非常低的，而且我們的干部流失率幾乎為零,。哪怕我們把一個店長撤了,，甚至人走的時候我們給提供一筆八萬元的安家費，都沒有人走。此外,，還有很多單位愿意到海底撈招人,，我們還推薦一些人到其他地方去，都沒有人走,。從我創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在,，我們只走了兩個干部。
這些年來,，我最自豪的就是海底撈員工的忠誠度,，因為這個忠誠度，實際上是員工用心服務(wù)顧客的基石,。發(fā)現(xiàn)一些顧客不滿意的地方,，員工會去彌補，這個是我很滿意的,。
其實干部是離不開海底撈的,，因為海底撈能讓他有一個體面的生活，換到別的地方去,，可能他什么都沒有,。一個人要體面地生活，收入是一個基本的前提,，在這個基礎(chǔ)上再關(guān)注他的精神層面,。我們確實在這方面想了很多辦法。比如在上世紀(jì)九十年代,，我們就給大堂經(jīng)理這個級別的干部的父母發(fā)錢,。這個事情看上去很簡單，但這使他在當(dāng)?shù)卮謇锩婧芡L(fēng),，他會覺得到了海底撈以后,，連家人每月都有200塊錢的補貼,。如果他還要辭職,，那就可想而知了，連他父母都會幫我說話,，讓他留在這里好好干,。
2.如何留住人才的秘訣
問題三：海底撈員工的工資水平比同行業(yè)高多少?
張 勇：我不確切知道同行業(yè)的工資水平是多少，我估計差不多高出同行業(yè)10%,。我覺得這個是微不足道的,，更重要的是打造人力資源體系，在這個體系中,，讓員工在物質(zhì)和精神層面都有收獲和發(fā)展,。
問題四：如果招聘員工真沒得選的話，這些員工進來以后，又如何能夠快速地融入海底撈的企業(yè)文化呢?他們怎么能夠像老員工一樣對待客戶,，或者按照企業(yè)的規(guī)定和要求去做呢?這個其實挺難的,。
張 勇：快速融入企業(yè)文化只存在于想象或愿望當(dāng)中。我們也發(fā)生過店員和顧客發(fā)生爭執(zhí)甚至拿了顧客買單的錢就跑掉的情況,。但是我們一直都在努力讓員工盡快地融入我們的企業(yè)文化和價值訴求當(dāng)中,。
除了個別失職的情況，我們絕大多數(shù)員工都是很努力地在為公司服務(wù),。很多員工在社會上受到了不公平的待遇,，到了海底撈之后，我們會給他一些人性化的東西,。在這種情況下,，其實給他一點他就會很感激。我覺得我們其實可以做得更好,，這里面有一個執(zhí)行的問題,。因為每一個新員工接觸的是領(lǐng)班，而領(lǐng)班對公司企業(yè)文化的理解是有差異的,，所以你會發(fā)現(xiàn)在海底撈還是會有老人欺負(fù)新人的現(xiàn)象,，這跟他的師傅、跟他的領(lǐng)班,、跟他的店長有很大的關(guān)系,，畢竟很多師傅、領(lǐng)班和店長也都很年輕,，十九歲或者二十歲出頭,，讓這些小孩子明白什么叫責(zé)任、什么叫戰(zhàn)略目標(biāo),，確實很不容易,。
問題五：現(xiàn)在90后的人都開始進入社會工作了，你如何管理好這部分員工?
張 勇：我們店里面很多員工都是90后,，還是有很多很勤奮的,。我覺得還是要把創(chuàng)新做成這個企業(yè)的文化和人力資源體系的一部分。比如,，我們不能拿對待70后的員工的方式來對待90后的員工,。比如對于我這個年代從農(nóng)村出來的員工，給他父母發(fā)200塊錢他就很感激了,，覺得有面子,。但是對于90后，再給他發(fā)200塊錢可能就不適合他了,。他可能希望在宿舍里面安一臺電腦,，下班之后打打游戲，跟他外地的女朋友在網(wǎng)上聊聊天。我們就得根據(jù)這些人的特點和需求,，做不同的安排或設(shè)計,。
3.核心競爭力是人力資源體系
問題六：員工、顧客,、股東,，這三者如果要排一個順序的話，你是不是把員工視為第一位?
張 勇：不是,，做生意還是要賺錢的,，我覺得三個都一樣重要，而不是說哪一個更重要,。比如股東不掏錢投資,，員工就沒有工作的平臺。但員工進到公司以后,，你不停地壓榨他,，他就不會好好服務(wù)你的客戶。所以在我看來,，這三個是同等重要,。
對于員工的關(guān)懷，我一直希望我們能做的更多,，做得更好,。我們的員工絕大多數(shù)都是農(nóng)民工，他們沒有受過良好的教育,，處在社會最底層,。十幾年前，很多農(nóng)民工還拿不到工錢,，很多餐飲業(yè)的員工就住在地下室,。我們給員工的待遇稍微改善了一下，給他們的照顧適當(dāng)多一些,，外界就覺得我們把員工擺在第一位了,。其實我覺得這些還是不夠的，和歐美國家相比也還是有差距的,。我希望未來在這方面我們能夠做的更好,。
問題七：海底撈的確非常注重員工的感受，為員工的生活和工作做出了人性化的安排,。那么，海底撈的成本在同行業(yè)里是不是高一些?你認(rèn)為員工不是第一重要,，那你的核心競爭力到底是什么?
張 勇：我一直在琢磨餐飲業(yè)的核心競爭力究竟是什么,，是環(huán)境、口味、食品安全還是服務(wù)品質(zhì)?我想了很多,，發(fā)現(xiàn)這些到最后都不能形成核心競爭力,。我覺得人力資源體系對餐飲企業(yè)是至關(guān)重要的。如果我們能把這個人力資源體系打造好的話,，它會形成一種自下而上的文化,。我認(rèn)為這個可能會成為海底撈未來的一個核心競爭力。
關(guān)于成本,，對于我們來說,，主要是兩類成本開支比較大。一個是食品安全方面的,，一個是員工的勞動力成本,。食品安全方面，我們現(xiàn)在已經(jīng)基本上做到機械化清洗,、機械化切割,，包括洗菜的水要零細(xì)菌，清洗車間的溫度等等,，這些都是按照一個很高的標(biāo)準(zhǔn)在建,，這個成本一定會高一些。至于勞動力成本的上升,，我覺得這是一個好事情,，因為我們企業(yè)的理想就是增加基層員工的收入，通過市場的調(diào)節(jié),，通過增加售價,，或者壓低股東的一些回報，我們可以保證員工的收入有較大的增長空間,。你的售價可能會比其他對手高一點,，但你是品牌，一切問題就解決了,。
4.海底撈如何考核員工?
問題八：海底撈的普通員工在服務(wù)顧客時有不小的自由度,，這個自由度大了，你可能就會面臨虧錢,。這方面你是怎么管理和控制的?
張 勇：這個問題,，其實可以回到我剛才提到的在員工、股東,、顧客之間找到一個平衡點,。
我們不能總是站在自己的角度上考慮問題，我們一定要站在別人的角度考慮問題,。比如一個顧客到了海底撈要等座,，座位也沒有,，一點小吃也沒有，人家一定就不等了,，而不等的結(jié)果就是我們沒有收入,。所以，我們必須在這種情況下增加一種服務(wù),，而增加這個服務(wù)的成本實際上是非常微不足道的,。還比如給客戶退菜，對于我們來說,，食材成本是很低的,，所以一定不要因為這么一點成本跟客人發(fā)生沖突。一些人都只算自己的賬,，不算員工,、同事、顧客的賬,，所以合作者只會越來越少,。
做生意一定是要賺錢的，只是不能太短視,，不能只是說這一單賺了多少錢,。比如說顧客吃火鍋，都喊咸了,，這時應(yīng)該給顧客免單的,。因為顧客消費你的產(chǎn)品，是一個不合格的產(chǎn)品,，這個損失一定是要由商家承擔(dān)的,。
問題九：現(xiàn)在媒體都在宣傳你不考核利潤。利潤到底考不考?如果不考核利潤,，店長如何去獎勵?績效跟他的報酬有什么關(guān)系?
張 勇：利潤一定是要考核的,。我們對利潤的看法，不看短期,，而是要看長期,。這個月賺不到錢，我一定考慮的是在未來賺更多的錢,。但對一個優(yōu)秀店長我確實沒有直接去考核他的利潤,，因為我覺得，如果想讓一個企業(yè)變得強大,，每個店長在每個月和每一年的賺錢能力很重要,，但更重要的是，他們有沒有能力把員工凝聚到一起,，有沒有能力去保證顧客的滿意度,。這樣才能保證我們長久的利潤,。我們考核店長就兩個指標(biāo),，員工滿意度和顧客滿意度,。員工不滿意，顧客就沒法滿意,。
我們的戰(zhàn)略目標(biāo)就是不斷提高顧客滿意度,，在保證顧客滿意度的前提下，把海底撈建設(shè)成一個民族品牌,。
5.苦練內(nèi)功,，做高端品牌
問題十：把海底撈這個品牌開到全中國的每一個角落，是你說的嗎?未來,，你對上市有沒有考慮?
張 勇：我是這樣提的,，把海底撈開到全中國。這是一個比較籠統(tǒng)的說法,。我還是想把海底撈做成一個高端品牌,，火鍋本身就是一個大眾化的東西，高端也高端不到哪里去,，但是我希望海底撈在火鍋里面是一個比較高端的,。換句話說，收費還想貴一點,，但這一定受限于當(dāng)?shù)氐南M水平,，所以有些地方還是不合適開。
一年多前完成了股改工作之后,，我們就把融資停掉了,。關(guān)于上市，我理解其首要任務(wù)還是融資,，一定是想融資之后投資一些硬件和軟件,，改善企業(yè)的一些架構(gòu)。我們很早以前就重視人力和物流,，這是我們一直在做的事情,，海底撈的效益完全可以保證做這些事情。而且中國的資本市場還不夠規(guī)范,，我目前不太愿意加入進去,，或許實在缺錢了我可能才想進去。目前,，我還是想靠自己的力量穩(wěn)步發(fā)展,。
我覺得現(xiàn)在制約我們的還是人力資源等幾個體系的問題。一個企業(yè)要發(fā)展,，還是軟實力的問題,。軟實力就涵蓋了人力資源體系,、信息化管理體系、財務(wù)體系,、物流體系等等,，只有把這些體系建立起來，海底撈才能成為一個真正的品牌,。當(dāng)這些體系都很差的時候,，你拿一大堆錢開很多店，這不是加速毀滅嗎?所以我覺得現(xiàn)在不是快速擴張的時候,，現(xiàn)在是靜下心來打造基礎(chǔ)體系的時候,，我這么多年一直堅持這個觀點。
海底撈CEO張勇還分享過一個小故事：
海底撈去日本開店時,，一個40多歲男子跪拜在海底撈店門口,，自稱是某餐飲企業(yè)老板，聽說海底撈做得好,，前來學(xué)習(xí),。
“我覺得很可怕，只是聽說我們做得好就這么認(rèn)真前來學(xué)習(xí),?！睆堄抡f。
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