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您當(dāng)前的位置： 首頁>>HR知識庫>>組織設(shè)計(jì) 組織設(shè)計(jì)
? 組織扁平化的概念一經(jīng)提出,，就立刻得到了眾多飽受科層制弊病折磨的公司的歡迎，扁平化在一夜之間成為了醫(yī)治“等級森嚴(yán),、信息不暢,、組織剛性,、反應(yīng)遲緩”等所有這些痼疾的靈丹妙藥。而當(dāng)管理者提到公司組織結(jié)構(gòu)的時候,，無不強(qiáng)調(diào)扁平化,，扁平化與否儼然成了組織效率的代名詞。
那么組織層次少,、匯報(bào)關(guān)系簡單,，難道不是扁平化嗎?
一、扁平化的真相
對扁平化的如此理解難免有些“簡單粗暴”：組織層級減少只是扁平化的結(jié)果和表現(xiàn),，而忽略了扁平化的真正內(nèi)涵,。扁平化的內(nèi)涵包括：
組織環(huán)境。扁平化的提出原因,，恰恰是組織沿著專業(yè)分工,、科層制的方向發(fā)展到極致，組織形成了高聳的金字塔結(jié)構(gòu);于是組織出現(xiàn)了嚴(yán)重的信息傳遞緩慢,、反應(yīng)遲緩的問題,。而同時外界環(huán)境變化加快，客戶要求變化,，新技術(shù)層出不窮,，這些反應(yīng)遲緩的巨無霸一個個陷入了困境。于是,，開始強(qiáng)調(diào)組織扁平化,，減少組織層級,。
擴(kuò)大授權(quán)。擴(kuò)大授權(quán)是扁平化的重要內(nèi)涵之一,。有人在表述扁平化的時候,，就說道，就是通過減少層次,、擴(kuò)大管理范圍,，導(dǎo)致管理者無法做到像科層制那樣事無巨細(xì)的進(jìn)行控制，而不得不擴(kuò)大授權(quán),，將更多的決策下放給一般員工,。而授權(quán)要求員工具有較高的成熟度，否則員工將無法完全相應(yīng)工作,，作出合理決策和行動,。
決策層次貼近市場。扁平化情況下,，授權(quán)擴(kuò)大必然導(dǎo)致組織信息傳遞鏈條縮短,，決策更貼近客戶和市場，反應(yīng)更加迅速,。
組織內(nèi)信息流動方式,。組織內(nèi)信息流動方式將從單一的上下級之間的線性方式轉(zhuǎn)變?yōu)槎喾较虻臋M縱混合方式，員工擁有更多的信息溝通渠道和自由,，打破了經(jīng)典管理理論中法約爾對信息溝通方式的限定,。
二、病態(tài)的組織扁平化
1,、企業(yè)階段分析
我們不妨從企業(yè)發(fā)展階段入手,，看這家公司處于怎樣的生命周期階段：公司雖然成立時間不斷，且營業(yè)額不低,，但實(shí)際上這家企業(yè)仍然處于初級階段,，因?yàn)槠髽I(yè)從來沒有建立起正式的組織結(jié)構(gòu)，甚至這家企業(yè)老板根本沒有想過要建立正式的組織,。整個企業(yè)都是圍繞他個人展開的,。
而且可以肯定的是，目前的規(guī)?；蛘哒f地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)作數(shù)量是這家企業(yè)的極限,，或者說是這個企業(yè)老板的極限。只要企業(yè)要擴(kuò)大規(guī)模,，那么接下來不是簡單的攤煎餅式的擴(kuò)大規(guī)模,，而是要建立真正的組織。
2,、成因
這家企業(yè)目前狀況的成因看似主要是這家企業(yè)的老板的思維方式：他更愿意控制,，并從中獲得成就感,。但實(shí)際上這家企業(yè)的運(yùn)作模式?jīng)Q定了他們必然采取這種方式，因?yàn)檫@位老板就始終是企業(yè)的核心資源：搞定公共關(guān)系,、玩轉(zhuǎn)整個地產(chǎn)流程,，其他人只不過是他的附庸。相信這類企業(yè)絕對不在少數(shù),，因此我們不必去否定這類企業(yè)管理的有效性，但無疑這種有效性僅限于此種情境,。
可以想象,，只有這家企業(yè)跨出這個城市、邁出規(guī)?；瘮U(kuò)張的一步,，那么企業(yè)將陷于巨大的危機(jī)之中，如果不能快速建立起嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織的話,。
3,、國企“非典型性”扁平化之一種
很多國有企業(yè)也在談扁平化：這些企業(yè)往往打著扁平化管理的旗號，削減管理層次,，大幅度地將全力集中到公司上層;有些時候也稱作集約化管理,。這是否是扁平化呢?
這也非真正意義上的扁平化，而是國有企業(yè)管控模式的調(diào)整,。大量國有企業(yè)是在國資部門行政推動下實(shí)現(xiàn)的資產(chǎn)重組,，因此傳統(tǒng)上下屬企業(yè)權(quán)力較大，而作為集團(tuán)的管理機(jī)構(gòu)則不無大權(quán)旁落之感,。而隨著集團(tuán)的做實(shí),、做大，集團(tuán)有能力“收編”各下屬企業(yè),，扁平化只不過這場收編行動更動聽的一個名字而已,。其實(shí)質(zhì)上是與扁平化相反的。當(dāng)然,，這里也并非反對管控調(diào)整的價值,，而僅僅是為扁平化正名。
在很大程度上,，管理階段不可跨越,。我們沒有沿著專業(yè)分工的邏輯將科層制發(fā)展到臨界點(diǎn)，那么我們似乎就不會遭遇嚴(yán)重組織僵化問題,，因此我們也就沒有特別突出的組織扁平化需求,。借用經(jīng)濟(jì)學(xué)的表述方式，我們?nèi)蕴幱诳茖又七呺H收益遞增階段,，因此對于大量企業(yè)而言,，不是要扁平化,，而是要專業(yè)化。
