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您當(dāng)前的位置： 首頁(yè)>>HR知識(shí)庫(kù)>>績(jī)效考核 績(jī)效考核
目前,，越來(lái)越多的企業(yè)開始實(shí)施績(jī)效管理，或請(qǐng)咨詢公司,，或自己動(dòng)手,，基本上都有了績(jī)效管理的概念,，但似乎許多的企業(yè)都走進(jìn)了一個(gè)同樣的誤區(qū)認(rèn)識(shí)，就是績(jī)效管理的方案遲遲推行不下去,，結(jié)果是企業(yè)花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力,，卻做了一堆的無(wú)用功，員工害怕,，經(jīng)理反感,，人力資源管理部門傷透了腦筋。本文是關(guān)于績(jī)效管理的九大誤區(qū)認(rèn)識(shí)及分析。
對(duì)績(jī)效管理的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)是企業(yè)績(jī)效管理效果不佳的最根本原因,，也是最難突破的障礙,，那么，企業(yè)管理者對(duì)績(jī)效管理往往存在哪些誤解和錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)呢?下面我們就列出幾點(diǎn),，供大家檢視一下自身,。
一、績(jī)效管理是人力資源部門的工作
第一種誤解在企業(yè)中是最常見(jiàn)的,，也是影響許多企業(yè)最終績(jī)效管理效果的關(guān)鍵,。在企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中，有很多這樣的事例,，公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理工作很重視,，人力資源部門也下了很大功夫推進(jìn)績(jī)效管理工作，但各部門領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不夠,，總認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部或人事部門的事情,。有的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理認(rèn)為填寫績(jī)效考核表格會(huì)影響正常業(yè)務(wù)工作;作為直線領(lǐng)導(dǎo)不想?yún)⑴c對(duì)下屬的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，認(rèn)為自己評(píng)價(jià)有失公正;總想由人力資源部門或成立考核組來(lái)對(duì)員工進(jìn)行考核,。在這種思想觀念影響下,，某些部門尤其是業(yè)務(wù)部門會(huì)對(duì)績(jī)效考核消極應(yīng)付，如果公司執(zhí)行力不夠強(qiáng)的話,，業(yè)務(wù)部門的績(jī)效考核往往首先流產(chǎn),。
認(rèn)為“績(jī)效管理是人力資源管理部門的事”這種觀點(diǎn)的人不在少數(shù)，甚至某些公司決策領(lǐng)導(dǎo)都這么認(rèn)為,。那么這種認(rèn)識(shí)深層次的原因是什么呢?其實(shí)這和公司的發(fā)展階段以及員工的能力素質(zhì)有關(guān),。
首先,，業(yè)務(wù)人員不重視。在企業(yè)規(guī)模不是很大的情況下，業(yè)務(wù)人員在公司具有舉足輕重的地位,，無(wú)論在收入上還是在地位上，業(yè)務(wù)人員比職能人員受到更多的重視,，業(yè)務(wù)人員總認(rèn)為績(jī)效管理是虛的東西,，因此績(jī)效管理得不到業(yè)務(wù)人員的重視。
其次,，簡(jiǎn)單粗放的管理方式,。做業(yè)務(wù)出身的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，往往習(xí)慣了簡(jiǎn)單粗放的管理方式,，對(duì)定期搜集考核數(shù)據(jù)信息,，填寫績(jī)效考核表格等工作會(huì)非常厭煩，同時(shí)由于還沒(méi)有看到績(jī)效管理帶來(lái)的好處,，因此會(huì)極力抵制績(jī)效考核工作,。
第三,，對(duì)管理職責(zé)的認(rèn)識(shí)不足。業(yè)務(wù)部門常常喜歡自己親力親為,，實(shí)則,，這是對(duì)管理職責(zé)的認(rèn)識(shí)不到位。從本質(zhì)講,，管理者應(yīng)該將更多精力放在管理上而不是具體業(yè)務(wù)運(yùn)作上,，應(yīng)該更好的激勵(lì)輔導(dǎo)下屬運(yùn)作業(yè)務(wù)，而不是自己親力親為,，管理的基本職能是計(jì)劃,、組織、領(lǐng)導(dǎo),、控制,，這在績(jī)效管理循環(huán)各個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)得到體現(xiàn)。
那么,，如何改變員工存在的上述認(rèn)識(shí)呢?
首先,，要進(jìn)行思想灌輸，使他們改變大業(yè)務(wù)員的思維定勢(shì),，認(rèn)識(shí)到管理的重要性;第二,，要對(duì)管理者進(jìn)行管理尤其是績(jī)效管理有關(guān)工具、方法和技巧的培訓(xùn),，提高管理者能力素質(zhì)和企業(yè)管理水平;第三,，從企業(yè)文化建設(shè)入手，加強(qiáng)公司的執(zhí)行力,。
只要公司決策領(lǐng)導(dǎo)大力推進(jìn),，相信各級(jí)管理者和員工會(huì)逐漸接受績(jī)效管理，隨著績(jī)效管理的深入推進(jìn),，各級(jí)管理者和員工會(huì)從績(jī)效管理中獲得好處,，那么績(jī)效管理就會(huì)得到各級(jí)管理者和員工重視。
二,、績(jī)效管理就是績(jī)效考核,，績(jī)效考核就是挑員工毛病
很多公司啟動(dòng)績(jī)效管理項(xiàng)目的時(shí)候，對(duì)績(jī)效管理并沒(méi)有清楚的認(rèn)識(shí),，認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核,，把績(jī)效考核作為約束控制員工的手段,，通過(guò)績(jī)效考核給員工增加壓力,，績(jī)效考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業(yè)盲目采用末位淘汰制,，如果公司企業(yè)文化,、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理水平并不支持采用這種方法,，績(jī)效考核自然會(huì)得到員工的抵制。
事實(shí)上,，績(jī)效管理和績(jī)效考核是不同的,，績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)?？?jī)效管理是一個(gè)完整的循環(huán),，由績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通,、績(jī)效考核評(píng)價(jià)以及績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等幾個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成,。績(jī)效管理的目的不是為了發(fā)績(jī)效工資和獎(jiǎng)金,，不是為了長(zhǎng)工資,，這都是手段，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升組織和個(gè)人的績(jī)效,，保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),。績(jī)效考核是為了正確評(píng)估組織或個(gè)人的績(jī)效,，以便有效進(jìn)行激勵(lì),，是績(jī)效管理最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)?？?jī)效管理如果取得成效,，上述四個(gè)環(huán)節(jié)的工作都要做好，否則就不會(huì)達(dá)到績(jī)效提升的效果,。
而績(jī)效考核也并非挑員工的毛病,。績(jī)效考核的目標(biāo)既有正面的,，也有負(fù)面的,。對(duì)于員工做得好的地方，要加以表?yè)P(yáng),，甚至要有物質(zhì),、精神激勵(lì);而對(duì)于員工做得不好的地方，則應(yīng)該與員工探討績(jī)效低的員工,，并給予建議和改進(jìn)方案,。
那么，如何改變這種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)呢?
首先,，要使員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理和績(jī)效考核會(huì)帶來(lái)好處,。無(wú)論績(jī)效管理還是績(jī)效考核，并不會(huì)損害各級(jí)管理者和員工的利益,，相反會(huì)促進(jìn)個(gè)人能力素質(zhì)的提高,，這在日益激烈的職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中是非常關(guān)鍵的,。其實(shí)，任何組織并不會(huì)因?yàn)闆](méi)有績(jī)效考核而不淘汰員工,，沒(méi)有績(jī)效考核并不意味著是鐵飯碗,。績(jī)效考核是一個(gè)非常有效的主管與下屬交流溝通媒介,，在績(jī)效管理過(guò)程中員工會(huì)得到主管的輔導(dǎo)和支持,，績(jī)效考核結(jié)果反饋使下屬知道自己的缺點(diǎn)和不足，從而個(gè)人能力素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平都會(huì)得到提高,。第三,，還是要加強(qiáng)對(duì)各級(jí)管理者有關(guān)績(jī)效管理工具、方法和技巧的培訓(xùn),，使績(jī)效計(jì)劃制定,、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)以及績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)工作落到實(shí)處,。
三,、重績(jī)效考核，輕績(jī)效管理
績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中,，很多管理者對(duì)績(jī)效考核工作比較重視,，但對(duì)績(jī)效管理的其他環(huán)節(jié)則明顯的重視不夠，這是初次嘗試績(jī)效管理的企業(yè)經(jīng)常遇到的問(wèn)題,?？?jī)效管理是一系統(tǒng)，包括績(jī)效計(jì)劃,、績(jī)效反饋,、績(jī)效考核和績(jī)效激勵(lì)和發(fā)展等四個(gè)階段。
以績(jī)效計(jì)劃為例,。許多公司績(jī)效考核工作難以開展的原因就在于績(jī)效計(jì)劃制定的不合理,，如果有的員工績(jī)效目標(biāo)定的太高，無(wú)論如何努力,，都完不成目標(biāo),，比如有的員工績(jī)效目標(biāo)定的比較低，很容易就完成了目標(biāo),，而有的員工則定得較高,，難以這種事實(shí)上的內(nèi)部不公平，會(huì)對(duì)員工的積極性造成很大的影響;另一方面,，績(jī)效目標(biāo)定的過(guò)高或過(guò)低,，會(huì)降低薪酬的激勵(lì)效應(yīng)，達(dá)不到激發(fā)員工積極性的目的?？?jī)效目標(biāo)制定合理可行是非常關(guān)鍵的,，科學(xué)合理的制定績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理能夠取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié),。因而,，企業(yè)在制定績(jī)效計(jì)劃的時(shí)候，首先,，一定要重視與員工或者部門主管溝通,。員工和部門主管作為實(shí)際的執(zhí)行人員，比高管和人力資源部門的人員更為了解該崗位和部門具體的情況,，具有對(duì)工作目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定的發(fā)言權(quán),。其次，一定要與員工達(dá)成一致,?？?jī)效計(jì)劃是針對(duì)員工考核時(shí)使用的，因此,，在制定計(jì)劃的時(shí)候一定要取得雙方的一致意見(jiàn),，在具體實(shí)施時(shí)也能消減員工的抵觸心理。第三,，重視與員工意見(jiàn)不統(tǒng)一的地方,。制定績(jī)效計(jì)劃，實(shí)則是上級(jí)與下級(jí)的一次溝通了解機(jī)會(huì),，對(duì)于績(jī)效計(jì)劃的觀點(diǎn)不統(tǒng)一,、矛盾沖突的地方也正是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的關(guān)鍵，很可能是上級(jí)不了解下級(jí)具體工作狀況,，或者是下級(jí)不了解工作具體要求或者上級(jí)具體意圖之處,。重視這些不一致，找出為什么會(huì)產(chǎn)生不一致,，從而發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,，進(jìn)而才能更有效地溝通。
僅關(guān)注考核而忽略績(jī)效管理的作法如同一學(xué)生僅關(guān)注測(cè)試結(jié)果而忽視平時(shí)學(xué)習(xí)和知識(shí)提高一樣荒謬,?？?jī)效管理乃一動(dòng)態(tài)過(guò)程，它通過(guò)績(jī)效計(jì)劃而設(shè)定績(jī)效目標(biāo),，并明確達(dá)成目標(biāo)時(shí)的激勵(lì),。通過(guò)目標(biāo)管理界定員工的行為，清楚的目標(biāo)和透明的激勵(lì)制度使員工清楚知道付出什么樣的努力即會(huì)獲得何種結(jié)果和收獲,。然而,，在執(zhí)行的過(guò)程中目標(biāo)是否能達(dá)成還取決于許多因素。員工自身的努力和投入,、員工的知識(shí)和能力,、工作環(huán)境,、組織中的障礙、資源的缺乏等都將制約績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成,。從企業(yè)的角度,，應(yīng)該持續(xù)跟蹤和關(guān)注員工在績(jī)效周期內(nèi)的績(jī)效，通過(guò)反饋,、指導(dǎo),、培訓(xùn)、清楚組織內(nèi)影響績(jī)效的障礙,、提供支持等各種方式,，幫助員工實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。管理者的角色不是在制定目標(biāo)當(dāng)“甩手掌柜”,，袖手旁觀,，而是要作咨詢師、教練,、后勤主管,。績(jī)效評(píng)估和績(jī)效激勵(lì)(發(fā)放獎(jiǎng)金)工作完成還不是績(jī)效管理周期的終點(diǎn),。為了未來(lái)績(jī)效的達(dá)成和提高,，管理者還應(yīng)該同員工共同制定員工的培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃，通過(guò)個(gè)人自主學(xué)習(xí),、在職指導(dǎo)和培訓(xùn),、崗位調(diào)動(dòng)、參加內(nèi)外部培訓(xùn)課程等方式,，提高員工的知識(shí),、技能和勝任能力，以便在新的一個(gè)績(jī)效周期中在績(jī)效上“百尺竿頭,、更進(jìn)一步”,。
四、過(guò)于追求量化指標(biāo),，否認(rèn)主觀因素在績(jī)效考核中的積極作用
定量指標(biāo)在績(jī)效考核指標(biāo)體系中占有重要的地位,，在保證績(jī)效考核結(jié)果公正客觀方面具有重要作用。但定量考核指標(biāo)并不意味著考核結(jié)果必然是公正公平,，考核結(jié)果公正公平不一定需要全部是定量指標(biāo),。要求考核指標(biāo)全部量化的管理者，在某種程度上是不稱職的,，表明其沒(méi)有正確評(píng)價(jià)下屬工作狀況的能力,。
在企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中，很多管理者希望所有考核指標(biāo)結(jié)果都能按公式計(jì)算出來(lái)，實(shí)際上這是不現(xiàn)實(shí)的,，某種意義上是管理者回避了問(wèn)題,，也是管理者的一種偷懶行為?？?jī)效考核不是績(jī)效統(tǒng)計(jì),，一定要發(fā)揮考評(píng)人的主觀能動(dòng)性，根據(jù)實(shí)際情況的變化,，對(duì)績(jī)效被考核者做出客觀公正的評(píng)價(jià),。
為什么不能全部依靠定量指標(biāo)呢?
這是因?yàn)槎吭u(píng)價(jià)指標(biāo)要想有效,，必須要滿足四個(gè)特定前提,，而其中任何一個(gè)前提不存在，則定量指標(biāo)考核的公平公正性就會(huì)受到質(zhì)疑,。這四個(gè)特定前提如下：
第一,、定量考核指標(biāo)一定要符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向。如果定量考核指標(biāo)不符合公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),，那么一定會(huì)產(chǎn)生南轅北轍的效果,。很多公司對(duì)人力資源部考核指標(biāo)都有一個(gè)關(guān)鍵人才流失率，而且這個(gè)指標(biāo)定義非常清楚科學(xué),，對(duì)于什么是“關(guān)鍵人才”如何鑒別“流失”都有明確規(guī)定,。這樣一個(gè)指標(biāo)考核人力資源部門是有問(wèn)題的，關(guān)鍵崗位人員流失的原因是多方面的,，下定決心要走的“人才”留下來(lái)對(duì)公司也不會(huì)有什么重大貢獻(xiàn),。考核關(guān)鍵崗位人員“流失率”不如考核關(guān)鍵崗位人員“滿足率”更適合,。
第二,、定量考核指標(biāo)績(jī)效目標(biāo)制定要科學(xué)合理，能考慮內(nèi)部條件,、外部環(huán)境等多方面因素,。如果目標(biāo)制定不合理，沒(méi)有充分考慮各種因素條件,，會(huì)造成更大的不公平,。在企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中，很多公司績(jī)效考核最終不能堅(jiān)持下來(lái)最關(guān)鍵的原因就是沒(méi)有實(shí)質(zhì)辦法將績(jī)效目標(biāo)制定的公平公正,。
第三,、定量指標(biāo)可以明確定義、精確衡量,，數(shù)據(jù)信息準(zhǔn)確可靠并且獲取成本有限,。事實(shí)上，有眾多會(huì)計(jì)準(zhǔn)則約束的財(cái)務(wù)報(bào)告數(shù)據(jù)尚有很多“處理”空間，那么很多定量數(shù)據(jù)的可靠性,、有效性的確會(huì)受到質(zhì)疑,。
第四、定量考核指標(biāo)績(jī)效目標(biāo)的完成不會(huì)降低工作質(zhì)量,，否則會(huì)有非常嚴(yán)重的負(fù)面效果,。以工作質(zhì)量降低來(lái)滿足工作數(shù)量要求對(duì)組織的損害是長(zhǎng)期的和深遠(yuǎn)的。比如,，很多公司對(duì)人力資源部門的考核指標(biāo)有“培訓(xùn)工作完成及時(shí)率”,，實(shí)踐過(guò)這個(gè)指標(biāo)的人力資源管理者應(yīng)該知道，不會(huì)有哪個(gè)公司人力資源部門完不成這樣的考核指標(biāo),。事實(shí)上,，這種考核指標(biāo)的完成有時(shí)是以工作質(zhì)量的降低做為代價(jià)的：本來(lái)培訓(xùn)的條件不具備，但先培訓(xùn)完了再說(shuō)吧,，培訓(xùn)的必要性和效果都會(huì)受到影響,。
然而，事實(shí)上,，在企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中,，并不是所有的考核指標(biāo)都滿足上面提到的特定前提。
因此,，既然定量指標(biāo)的運(yùn)用需要一定條件,，那么就應(yīng)該發(fā)揮過(guò)程指標(biāo)在考核中的重要作用，應(yīng)該充分尊重直線上級(jí)在考核中的主觀評(píng)價(jià)作用,。事實(shí)上,，沒(méi)有任何別人比主管更清楚知道下屬的工作狀況，任何一個(gè)稱職的領(lǐng)導(dǎo)都非常清楚下屬工作績(jī)效狀況,，因此用過(guò)于復(fù)雜的方法尋求績(jī)效考核的公平公正是低效的,。
五、對(duì)推行績(jī)效管理效果抱有不切實(shí)際的幻想,，不能持之以恒
績(jī)效管理是一個(gè)逐步完善的過(guò)程,，績(jī)效管理取得成效與企業(yè)基礎(chǔ)管理水平有很大關(guān)系，而企業(yè)基礎(chǔ)管理水平不是短期就能快速提高的,，因此企業(yè)推行績(jī)效管理不可能解決所有問(wèn)題,，不要對(duì)績(jī)效管理給與過(guò)高期望。
很多企業(yè)推行績(jī)效管理不了了之,，就是因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)急功近利,，希望通過(guò)績(jī)效管理迅速改變企業(yè)現(xiàn)狀，這樣的目的短期是不會(huì)達(dá)到的,。
績(jī)效管理對(duì)企業(yè)會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響,，但這種影響是緩慢的,。績(jī)效管理影響著企業(yè)各級(jí)管理者和員工的經(jīng)營(yíng)理念,，同時(shí)績(jī)效管理對(duì)于促進(jìn)和激勵(lì)員工改進(jìn)工作方法提高績(jī)效有很大促進(jìn)作用,，但這些改變都是逐漸的，不是一蹴而就的,?？?jī)效管理只要堅(jiān)持就會(huì)有成效，績(jī)效管理的效果是逐步顯現(xiàn)的,。
六,、盲目模仿他人成功的績(jī)效管理方法
企業(yè)的管理體系必須充分考慮企業(yè)的特點(diǎn)、發(fā)展階段,、戰(zhàn)略目標(biāo),、員工知識(shí)、技能,、能力等,。不顧企業(yè)自身特點(diǎn),，盲目模仿,、沿用其他企業(yè)管理實(shí)踐只能導(dǎo)致水土不服。一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理實(shí)踐可能幫助該企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值,，但卻不一定能幫助另一個(gè)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值,。即使兩家企業(yè)生產(chǎn)同一產(chǎn)品或提供同一服務(wù)、處于同一區(qū)域內(nèi),、員工說(shuō)同一語(yǔ)言或方言,，兩家企業(yè)肯定會(huì)存在差別。在現(xiàn)實(shí)生活中,，不少企業(yè)實(shí)行“拿來(lái)主義”,，如把別的企業(yè)(尤其是績(jī)效優(yōu)秀的跨國(guó)公司)的績(jī)效管理表格和績(jī)效評(píng)估打分方法拿來(lái)，或稍作修改,、或原本造搬,，即在本企業(yè)推行。尤其是目前流行的所謂“最佳實(shí)踐”大行其道,，加之不少咨詢公司推波助瀾,，使不少急于提高企業(yè)績(jī)效而又不知從何入手的管理者們紛紛仿效，其結(jié)果往往是南轅北轍,，事與愿違,。殊不知，在管理中沒(méi)有“最佳的實(shí)踐”,，只有“最契合”的實(shí)踐,。同樣,，在績(jī)效管理中，只有對(duì)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r,、戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo),、價(jià)值觀、企業(yè)文化等進(jìn)行充分的診斷,，才能對(duì)癥下藥,，找到能解決本企業(yè)績(jī)效問(wèn)題的千金妙方。
其中,，最明顯的兩個(gè)例子就是360度評(píng)估和平衡計(jì)分卡這兩種績(jī)效考核方法,。
360度評(píng)估，也稱多角度評(píng)估,，主要是通過(guò)上司,、下屬、同僚,、客戶等的反饋,，克服傳統(tǒng)評(píng)估工具僅由上司考核下屬而造成的單一績(jī)效信息收集渠道、主觀性強(qiáng)的弱點(diǎn),。360度評(píng)估的結(jié)果多應(yīng)用于員工開發(fā),、晉升、績(jī)效改進(jìn)等方面,。但是,，在不少國(guó)內(nèi)企業(yè)中，360度評(píng)估結(jié)果被應(yīng)用于同薪酬聯(lián)系,。這樣,，360度評(píng)估的信度和效度將大打折扣。某民營(yíng)企業(yè)老板在對(duì)360度評(píng)估有了一知半解后引入本企業(yè),，對(duì)管理層員工進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)使用,，并同年終獎(jiǎng)金掛鉤。其結(jié)果是被考核員工怨聲載道(當(dāng)然在該企業(yè)的獨(dú)特文化中沒(méi)有人敢公開提出不同意見(jiàn)),，在評(píng)估其他部門同事時(shí)“留一手”或“使絆子”,，造成部門之間不合作甚至敵意和互相拆臺(tái)。360度評(píng)估結(jié)果的扭曲可想而知,。
平衡計(jì)分卡也是被許多中國(guó)企業(yè)盲目使用的方法之一,。其實(shí)，平衡計(jì)分卡這樣的先進(jìn)的績(jī)效管理和衡量工具的運(yùn)用需要組織其他方面的配合,。首先,，平衡計(jì)分卡是聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理、幫助企業(yè)成功實(shí)施,、溝通,、診斷戰(zhàn)略的有力工具,。通過(guò)平衡計(jì)分卡，企業(yè)可以把組織的目標(biāo)逐步分解到部門,、員工,，使個(gè)人的目標(biāo)同部門和組織的整體目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。所以,，應(yīng)用平衡平分卡的前提條件之一是企業(yè)必須有清楚的戰(zhàn)略目標(biāo),。其次，平衡計(jì)分卡所包含的衡量指標(biāo)覆蓋四個(gè)維度,，可達(dá)20個(gè)之多,。因此，企業(yè)必須有較好的信息系統(tǒng)支持衡量指標(biāo)的跟蹤和衡量,。第三,，平衡計(jì)分卡理念是在西方績(jī)效管理成熟、成功的企業(yè)多年的實(shí)踐基礎(chǔ)上建立和發(fā)展起來(lái)的,。很難想象一個(gè)從來(lái)沒(méi)有實(shí)施績(jī)效管理,、沒(méi)有建立績(jī)效文化的企業(yè)能夠成功地使用這樣復(fù)雜的績(jī)效衡量工具。萬(wàn)丈高樓平地起,，其基礎(chǔ)工作不能跳過(guò),。否則，基礎(chǔ)不扎實(shí)將導(dǎo)致后續(xù)工作輕則達(dá)不到預(yù)期目標(biāo),，重則事與愿違,，南轅北轍。
七,、重員工個(gè)人績(jī)效管理，忽視企業(yè)整體績(jī)效管理
績(jī)效管理的主旨是企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成,，其手段是通過(guò)員工個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)從而帶動(dòng)企業(yè)整體目標(biāo)的達(dá)成,。然而，在管理的現(xiàn)實(shí)中,，管理者們往往是本末倒置,。他們多關(guān)注于員工個(gè)人績(jī)效的管理，輕視,、甚至忽視企業(yè)整體績(jī)效的管理,。其實(shí)，企業(yè)整體績(jī)效管理才是管理者應(yīng)該關(guān)注的重點(diǎn),，員工的績(jī)效管理是工具和過(guò)程,。某飲料企業(yè)原僅考核員工的個(gè)人業(yè)績(jī)，沒(méi)有從企業(yè)整體業(yè)績(jī)方面入手,，結(jié)果顯而易見(jiàn)：?jiǎn)T工績(jī)效好不能帶來(lái)企業(yè)績(jī)效優(yōu)異,。高績(jī)效的企業(yè)往往設(shè)有績(jī)效管理委員會(huì),，由企業(yè)高層親自領(lǐng)導(dǎo)，其成員包括企劃,、財(cái)務(wù),、人力資源等部門負(fù)責(zé)人，他們的任務(wù)是確保企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)能層層分解到員工個(gè)人,，使員工的工人目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致,，不僅管理員工的績(jī)效，而且使團(tuán)隊(duì),、部門,、企業(yè)整體的績(jī)效有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)，得到很好地管理,。
八,、績(jī)效系統(tǒng)建立后一勞永逸
績(jī)效管理系統(tǒng)不是一成不變的靜止、僵化的體系,。建立了績(jī)效管理體系不等于管理工作一勞永逸,。除了管理體系，尤其是績(jī)效管理工具自身內(nèi)在的缺點(diǎn),，外部變化的經(jīng)濟(jì),、政治、技術(shù),、社會(huì)環(huán)境對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理不斷提出新的要求,，也帶來(lái)新的機(jī)遇?？v觀績(jī)效管理理論和實(shí)踐演化的歷史,，我們可以發(fā)現(xiàn)，績(jī)效管理的理論不斷在創(chuàng)新,，績(jī)效管理的實(shí)踐不斷在演化,。從泰勒的科學(xué)管理理論、霍商試驗(yàn),，一直到管理大師德魯克提出的目標(biāo)管理,、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和近年來(lái)風(fēng)靡全球的經(jīng)濟(jì)增加值和平衡計(jì)分卡，西方的管理學(xué)者和企業(yè)管理的實(shí)踐家們從來(lái)沒(méi)有停止過(guò)對(duì)績(jī)效管理的探索和改進(jìn),。何況,，一種績(jī)效管理實(shí)踐是否適合一企業(yè)，在管理實(shí)踐中需要針對(duì)本企業(yè)特殊的文化作出何種修訂,，如何博采各種績(jī)效管理工具之長(zhǎng)為本企業(yè)所用,，都是企業(yè)管理人員，特別是高層管理者們所必須思考并不斷解決的問(wèn)題,。今天的中國(guó)企業(yè)管理者們已經(jīng)對(duì)“做,，還是不做”這一績(jī)效管理中哈姆雷特式經(jīng)典問(wèn)題給出了正確的答案,，在導(dǎo)入并建立了本企業(yè)的績(jī)效管理體系之后，還要不斷就其他諸如“改,，還是不改”,，“棄，還是不棄”等更多哈姆雷特式的績(jī)效管理問(wèn)題不斷思考,、探索,、嘗試。
九,、追求考核指標(biāo)的窮盡
一些企業(yè)管理者希望考核面面俱到,，不管細(xì)枝末節(jié)，凡是員工做的工作,，都要考核,，否則員工就會(huì)偷懶，不愿從事不被考核的工作,。
實(shí)際上,，考核指標(biāo)的選取一定要特別慎重。企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核要著眼于正確的績(jī)效衡量指標(biāo),?？梢杂脕?lái)考核的指標(biāo)非常多，企業(yè)要找出能驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的績(jī)效目標(biāo),，判斷其對(duì)企業(yè)的影響,。績(jī)效管理的目標(biāo)是確保員工做正確的事情,。過(guò)多的考核指標(biāo)只會(huì)分散員工的關(guān)注重點(diǎn),，使得員工不得不“眉毛胡子一把抓”。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),，管理需付出成本,。面面俱到、細(xì)枝末節(jié)的衡量指標(biāo)只會(huì)加大管理成本,、分散管理人員和員工的注意力。此外,，指標(biāo)要簡(jiǎn)單易懂,，復(fù)雜的考核指標(biāo)只會(huì)困惑員工。
績(jī)效管理在中國(guó)畢竟還是一個(gè)較新的理念,。傳統(tǒng)的文化和管理模式仍在影響著企業(yè)管理者乃至企業(yè)的任何一名員工,。在實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程中，由于傳統(tǒng)管理文化和意識(shí)的影響,、對(duì)新的績(jī)效管理理念的不完整的理解,、績(jī)效體系設(shè)計(jì)和執(zhí)行者的經(jīng)驗(yàn)和技能的局限等原因,，種種誤區(qū)充斥于績(jī)效管理實(shí)踐中。筆者通過(guò)總結(jié)以上九點(diǎn)中國(guó)企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理中易出現(xiàn)的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí),，希望能幫助中國(guó)本土企業(yè)管理者避免績(jī)效管理的陷阱,，走出績(jī)效管理的誤區(qū)。
