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績效管理的成敗與企業(yè)文化息息相關，企業(yè)在推行績效管理的時候,，有沒有考慮文化因素,，有沒有倡導績效導向的企業(yè)的文化對于績效執(zhí)行非常關鍵,。
績效管理失敗了，矛頭都指向人力資源部,，認為人力資源部工作不力,，未能有效推動績效管理實施。人力資源部當然不愿意當這個冤大頭,，而且他們也真的認為自己已經(jīng)盡了最大的努力,，在績效管理推行過程中，把各種辦法想盡，各種好話說盡,。但是,，那些經(jīng)理就是不動，他們也沒有辦法,。于是他們開始指責經(jīng)理執(zhí)行力不力,，被動應付，消極等待,。
最終形成一個互相指責的局面,。
實際上，任何管理活動都是和企業(yè)文化相關聯(lián)的,，從硬件來講,，企業(yè)可以制定完善的制度流程，編制系統(tǒng)的管理文件,，配套體系化的表格,，這些都是保障績效管理體系推行的基礎和依據(jù)。但是僅有這些并不足夠支撐,，任何工作都是硬件和軟件的結合,，只有硬件沒有軟件，管理活動會逐漸變形最后被束之高閣,，績效管理體系的推行就是這樣一個工作,。
軟件說具體一點，就是經(jīng)理的領導力,、組織的溝通氛圍,、經(jīng)理的溝通技能、創(chuàng)新思維和創(chuàng)新能力等,。實際上就是績效導向的企業(yè)文化和經(jīng)理的領導力,，這兩個東西的缺失導致績效體系推行困難，流于形式,。企業(yè)要想做出有效的改變,，必須在這兩點上下大力氣。
企業(yè)在打造高績效管理體系的時候,，不單要注重硬件即績效管理體系的搭建,，更要注重推動績效管理體系開展的績效文化的塑造，甚至文化的塑造終于體系的搭建,，沒有績效體系作為基礎,。
企業(yè)在倡導績效溝通、倡導績效改進,，也同樣可以促進改進的改善,。如果僅僅構建了績效管理體系而績效導向文化沒有倡導,，那么經(jīng)理能做的就是被動應付，填寫人力資源部明確要求的東西,。這些明確具體的東西限制了經(jīng)理的思維,，也養(yǎng)成了他們被動應付的習慣，甚至很多企業(yè)依賴人力資源部,，把所有績效管理的工作都交給了人力資源部去做，這都是缺乏績效文化導致的問題,。
卓越績效導向和平衡績效導向存在以下六大區(qū)別,。
1、卓越績效導向注重戰(zhàn)略目標的清晰和溝通,，平庸績效導向注重具體事務的執(zhí)行與監(jiān)控
卓越績效導向的企業(yè)明白績效考核并非是監(jiān)控員工工作的工具,，而是引導員工追求更高目標的管理思想。
卓越績效導向的企業(yè)在操作績效管理時,，不是從具體的工作開始的,，而是從目標制定和分解開始的。首先理清楚未來1-3年的戰(zhàn)略目標,，然后在此基礎上明確衡量指標和目標值,，制定針對性的行動計劃，配套合理的運營預算和戰(zhàn)略預算,。
卓越績效導向的企業(yè)在制定績效指標時,，并不關注指標數(shù)量，而是關注指標的綜合性以及價值,，指標數(shù)量被限定在5-8個以內(nèi),。
在制定指標的同時，上下級之間對如何完成績效指標進行充分溝通,。為了完成指標,，下屬需要做哪些知識儲備，制定哪些工作計劃,，需要公司支持的資源有哪些?需要上級協(xié)調(diào)的事務有哪些?如果事情做不下去了,，該怎么辦?等等，雙方對這些問題進行深入細致的探討,。
卓越績效導向的企業(yè)在操作績效指標的時候,，頭腦當中有一個明確的路線圖，這個路線圖就是戰(zhàn)略目標-衡量指標-目標值-行動計劃-資金預算,。他們會首先關注目標是什么,，明確了目標之后，他們會制定針對性的衡量指標,，對目標進行進一步的細化描述,，使目標從模糊走向具體,，而制定了衡量指標之后，對于當年或者當月的指標需要制定一個衡量目標值,，使得目標進一步清晰可衡量,。
卓越績效導向企業(yè)明白，績效指標并不能自動完成,，并不是說制定了績效指標和目標值,，企業(yè)就可以暫時把這個工作放一下，等到年底再來考核,。他們清楚,，指標需要人去完成，而完成指標的時候,，需要明確詳細具體的工作目標和時間表,，也就是行動計劃。
因此,，在制定目標值之后,，企業(yè)還會和員工討論形成系統(tǒng)化的行動計劃，幫助員工理清工作思路和工作步驟,。
最后,，企業(yè)還會配套考核指標給予一定的預算支持，幫助員工清除障礙,，提供支援,。
當企業(yè)完成了這一系列動作之后，員工的心中不但有了指標,，更加明確了奮斗目標,，更加清楚了如何實現(xiàn)目標。因此,，員工挑戰(zhàn)目標的積極性被激發(fā)出來,，員工的干勁和激情自然也就應運而生了。
當指標進入運行期的時候,，上級經(jīng)常做的一個工作就是了解員工的進展情況,，進展是否順利，如果不順利,，困難是什么?該如何解決?
而平庸績效導向的企業(yè)則完全不考慮這些方面,，或者即便老板要求了，也缺乏跟進措施,，執(zhí)行者被動應付,，只做書面文字工作，導致工作表面化,。
平庸績效導向的企業(yè)只會關注績效指標是什么,，目標值有多高,，當這些確定了，就萬事大吉,，扔給員工,，只等“秋后算賬”了。
因此,，平庸企業(yè)績效管理始終在績效考核指標制定和修訂層面徘徊,，而沒有上升的企業(yè)戰(zhàn)略和整體運營層面。只是做了一些沒有生命的文字工作,，制造了緊張和逆反情緒,，而沒有幫助員工認識績效管理的意義，最后導致失敗,。
2、卓越績效導向注重績效伙伴關系的建立,，平庸績效導向注重單方面的指揮與控制
卓越績效導向的企業(yè)在設置績效指標的時候,，注重組織目標和員工目標的關聯(lián)，上級指標被下級分解,，下級指標支撐上級業(yè)績的實現(xiàn),，雙方是合作互惠的合作伙伴。
卓越績效導向企業(yè)的績效考核形成上下級之間以及部門與部門之間的協(xié)同作戰(zhàn)的組織氛圍,。大家在績效指標的指引下,，共同探討完成工作的辦法，協(xié)調(diào)相關資源,，尋求相關支持,，公司形成和諧共贏的工作氛圍。
平庸績效導向的企業(yè)注重監(jiān)督控制,，一味要求員工做什么,，而不是和員工一起做什么。
平庸績效導向的企業(yè)只關注員工是否完成了指標,，如果沒有完成指標,，該如何處罰，而不會考慮,，實際員工的績效并不是指標本身決定的,，而是與上下級之間的努力有關。
3,、卓越績效導向注重針對指標的持續(xù)不斷的雙向溝通,，平庸績效導向忽略績效溝通
卓越績效導向的企業(yè)注重上下級之間針對指標的持續(xù)不斷的溝通。他們明白,，指標只是一個指針,，是一個努力方向,，方向描繪得再好，再清晰,，再有挑戰(zhàn)性,，如果沒有對應的解決辦法，指標也僅僅是一個指示器,，并不能發(fā)揮實質(zhì)作用,。
卓越企業(yè)不但注重指標、目標值,，更注重行動計劃,，更注重雙方對問題的理解以及可能存在的障礙的預判，盡可能地通過溝通消除理解上的誤差,，提前預測到可能發(fā)生的偏差,，并提出預防措施。
而這一切都是雙方溝通的結果,，這個溝通不但充分,，而且持續(xù)。在這種持續(xù)充分的溝通氛圍中,，員工與經(jīng)理對目標的理解越來越一致,，正如目標一致理論所講的那樣，員工與組織的目標越一致,，員工潛能發(fā)揮的越大,，也因此，組織績效就越高,。這才是卓越績效的做法,。
平庸績效導向的企業(yè)不一樣，他們注重指標是什么,，指標有多少,，目標值有多高?當把這些要求提完，他們就認為剩下的工作都是員工自己的了,，就等待考核時間到來的時候,，去檢查員工的表現(xiàn)了。他們完全忽略經(jīng)理與員工持續(xù)進行的雙向溝通的重要性,。
4,、卓越績效導向注重績效激勵，平庸績效導向注重處罰
卓越績效導向的企業(yè)注重績效激勵,，他們在設定目標值的時候會考慮歷時因素,，會考慮市場狀況，會考慮未來組織發(fā)展要求,，會考慮員工自我提升的需要,。
因此他們設置的目標值是具有挑戰(zhàn)性的,，這種挑戰(zhàn)性是在員工能力范圍內(nèi)。也就是說,，員工經(jīng)過努力,，在公司支持和經(jīng)理幫助下，有比較大的機會達到和超越這個目標,。
平庸績效導向的企業(yè)則注重處罰,，無限度地提高目標值，不考慮現(xiàn)有基礎,，不考慮歷時情況,，不考慮各種限制因素，只管把目標值高高掛起,，這樣他們才會放心,。結果老板放心了，員工灰心了,，因為他們看不到希望,，完全無法實現(xiàn)，一個高不可攀的目標對員工意味努力到死也是被扣罰,，與其這樣，還不如平庸地做事,。
卓越績效導向的企業(yè)并不十分關注員工的激勵與處罰,，而是關注目標的實現(xiàn)，當目標實現(xiàn)了,，企業(yè)的支付能力強了,，員工的激勵自然就到位了。
5,、卓越績效導向注重績效指標的分析與改進,，平庸績效導向注重績效指標的得分多少
卓越績效導向的企業(yè)關注績效指標是否在預定的軌道上運行，如果發(fā)生偏離,，他們會主動探尋導致偏離原因是什么,，該如何解決?因此，他們會經(jīng)?；仡櫩冃е笜?，并就此展開開誠布公的討論，直到找到根本的原因,，并提出有效的解決辦法,，推動組織進行績效改善。
而平庸績效導向的企業(yè)則不關注過程的回顧,，即便開會,，也經(jīng)常與績效指標關聯(lián)不大,。他們所關注的是，績效打分是否按時完成了,，打分的結果是什么,。
因此，卓越績效導向企業(yè)會不定期召開績效分析會,，大家共同分析績效差距,，找到解決辦法，平庸企業(yè)則經(jīng)常提報枯燥乏味的績效考核結果,。
6,、卓越績效導向注重完成績效指標的行動計劃是什么，平庸績效指標導向注重目標值高低
卓越績效導向的企業(yè)明白,，績效指標僅僅是績效溝通的工具,，績效指標本身并不能帶來改善，針對指標的打分本身也不能改善企業(yè)績效,，能改善績效的是針對績效指標所制定的行動計劃,，只有指標，沒有行動計劃,，一切都是空談,。
而平庸績效導向的企業(yè)則不這么認為，他們認為員工指標完成得不好,，是目標值出了問題,，目標值定低了，所以員工沒有關注,。于是單純提高指標值,，如果還沒有改善，就繼續(xù)提高,，直到員工失望放棄,。
卓越績效導向的企業(yè)非常關注具體的工作計劃，以及工作計劃與指標的對應關系,。有時候,，指標值沒有完成，但是工作計劃是有效的,，組織的績效同樣得到了改善,。
