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　　隨著HAY在2015年被光輝國際收購后,，許多人認為素質(zhì)模型、勝任力己成為過氣名詞,?！拔覀冊缇筒桓氵@些東西了?！币恍┲髽I(yè)甚至很憤怒的控訴：“當年被騙上百萬,，如今只剩一堆廢紙!素質(zhì)模型根本沒辦法用!”

　　2011-2015近四年多里，我通過在全國講授,、分享《人才盤點與梯隊建設(shè)》,，《勝任力模型構(gòu)建》,，《人才評估》等主題課程的方式陸續(xù)接觸過來自全國數(shù)以千計的HRD,、HRM。在深度接觸的過程中,，我發(fā)現(xiàn),，百分之九十的企業(yè)根本用不上素質(zhì)模型這么昂貴的奢侈品。

　　過往的咨詢公司在勝任力建模方面的費用非常昂貴,，很多企業(yè)要么沒有構(gòu)建模型,，要么自己動手但內(nèi)部推廣很難有公信力。素質(zhì)模型的缺失,，使得人才管理中缺乏對素質(zhì)的測量,，等于只看到了冰山上的部分，對人的評估顯然還是缺少了最重要的一大塊,，這也使得中國企業(yè)在人才的招募甄選,、培養(yǎng)發(fā)展方面的工作開展起來很艱難。

　　中國在未來30年內(nèi)人才的競爭仍是企業(yè)之間最大的競爭,。但目前我們很痛心的看到在中國企業(yè),，人力資源的極大浪費仍是一個不可回避的問題。這主要體現(xiàn)在,，優(yōu)秀的人才要么得不到良好平臺的機會,，或者優(yōu)秀的人才很難與組織產(chǎn)生合力，更甚者,，優(yōu)秀的人才和企業(yè)的矛盾不斷,、與文化的匹配的矛盾,，人與組織內(nèi)部關(guān)系的沖突矛盾、與崗位的匹配沖突,。我客觀認為,，這和我們組織人力資源管理的水平有密切的關(guān)系，現(xiàn)在總結(jié)從以下幾個方面來審視我們可以改進的方面,。

　　招募甄選角度

　　01,、文憑仍是敲門磚?

　　百強企業(yè)在人才招聘中，聚焦仍是211重點,，名校背景依然把很多非這些學(xué)習(xí)畢業(yè)的學(xué)生拒之門外,。事實上，211的畢業(yè)生大多來自重點城市,，較好的家庭背景,。農(nóng)村能考上211是的比例是非常低的。這是中國教育資源的不均衡造成的,。當然也有很多來自農(nóng)村的孩子會比一般人更勤奮,，更具有企圖心與成長的動力——就是我們說的最多的一個人能否成功的最重要的往往是他的內(nèi)心驅(qū)動力。

　　沒有好的學(xué)校背景,，是否代表他們沒有實操能力?認知能力在工作中可以等同于應(yīng)用能力嗎?事實上不是這樣的!據(jù)心理學(xué)的研究發(fā)現(xiàn),，一個人的情商不足就會過度去開自己的智商。我們通過大量的人才測評結(jié)果分析發(fā)現(xiàn)：在企業(yè)中,，優(yōu)秀的人才也有很多來自普通學(xué)校,，并且他們成功更多是因為他們：有企圖心、愿意付出,、對自己與團隊高要求,、積極進取、善于合作,、大膽用比自己強的人,，擅長鼓舞……。

　　企業(yè)能否在人才上崗前有一次真正合理,、科學(xué)的評估,，而不是繼續(xù)以文憑、幾年經(jīng)驗給機會?這樣也許能給那些本來輸在起跑線上的孩子一個機會,。

　　02,、高薪挖角?

　　企業(yè)在獵聘高級人才的時候還經(jīng)常犯的一個錯誤就是不惜代價挖標桿企業(yè)的人才。我們都知道“橘生淮南則為橘,，生于淮北則為枳 ”的道理,，但我們的企業(yè)在這方面仍是信心滿滿，出手闊綽的,。當然代價也是非常之慘痛的,?！翱战当辈皇遣荒苷校瞧髽I(yè)在用人之前,，一定要認真測量人才的價值觀與組織文化匹配度,，與領(lǐng)導(dǎo)個性、風(fēng)格的匹配度等,，以及上崗后如何扶上馬,，送一程。企業(yè)要至少想到“空降兵”進來一年內(nèi)遇到的各種困難及企業(yè)可以應(yīng)用對的策略,。但在這些方面,，企業(yè)往往做到位的很少。關(guān)鍵崗位空降的失敗,，帶給組織與人才的傷害絕對是很大的,，甚至導(dǎo)致整個戰(zhàn)略目標無法達成，其機會成本無可估量,。

　　03,、招聘面試技術(shù)匱乏

　　招聘面試依然停留在由少數(shù)人主導(dǎo)，與候選人“聊天”模式,，或者會結(jié)合STAR技術(shù),。但對于久經(jīng)職場的“面霸”，根本不管用,。認認真真設(shè)計結(jié)構(gòu)化評估題庫,，并認認真真做能力評估的,，是很少的,。招聘主考官本身具有良好的評估技術(shù)，并且發(fā)自內(nèi)心熱愛這家企業(yè)能夠代表和宣傳企業(yè)形象的,，這又更少了,。

　　企業(yè)在招聘端的草率與隨意，往往會讓企業(yè)付出巨大的代價,。一旦招募進來之后,，再想要去培養(yǎng)一個人的事業(yè)心，服務(wù)意識這些冰山下的能力,，會讓用人部門與企業(yè)很快失去耐心,，然后不得不換人，再找人,，再換,，如此惡性循環(huán)。這里是巨大的成本浪費,，最大的成本就是機會成本,。

　　04,、沒有建立人才標準

　　究竟什么樣的人才適合這家企業(yè)，這個崗位?標準是否真正的梳理過?標準是誰來可以做?還是誰來可以創(chuàng)造高績效?大多數(shù)企業(yè)目前都是按能上崗作為基本的要求標準,，然后再從候選人中“矮個里拔高個”,。

　　舉個例子。企業(yè)要招聘一名前臺文員,，通常是這么寫的：本科,，168CM，樣貌氣質(zhì)佳,，有同崗位工作經(jīng)驗兩年以上,。而作為公司的門面，我們見過百強企業(yè)里的前臺非常漂亮,，有氣質(zhì),，但是她會讓你在等候的半小時里喝不到一杯水。她臉上沒有一絲笑容,。這位冷美人,，是優(yōu)秀的前臺嗎?

　　如果我們換一個評估要求 ：(1)、本科,，168CM,，樣貌氣質(zhì)佳，有同崗位工作經(jīng)驗兩年以上,。(2),、素質(zhì)要求：個性開朗、主動性強,、情商素質(zhì)高,、樂于助人、服務(wù)意識強,。并且我們在面試過程將重點放在第(2)個要求的測量上,。

　　如果A候選人完全滿足條件(1)，但不滿足條件(2);另一位B候選人完全滿足(2),，身高只有162,。聰明的HR當然會選B。

　　值得注意的是：我們的企業(yè)沒有研究條件(2)在各崗位上的要求,，也沒有在面試的時候嚴謹去科學(xué)測量(2)這個部分,。是這樣的嗎?

　　如果企業(yè)在人才標準制定的時候是基于基本要求，而非最高標準,，基本上不要指望后續(xù)的招聘面試中能遇到令人滿意的候選人,。(這是很多企業(yè)值得深刻思考的問題)一個前臺尚且如此，如果是一個營銷總監(jiān)呢?一個CEO呢?對組織的影響有多大?

　　05、少數(shù)人的意志干擾人才決策

　　在人才招聘過程中,，老板們的個人偏好嚴重的影響著企業(yè)在招募中的決策,。舉例說明。

　　如老板特別喜歡字寫得好的人,，還喜歡研究字跡來評估人的個性,。所以HR在招聘的時候，得讓每一位能進公司的人都有一手漂亮的好字,。這下徹底把一些平時根本不練字,，全靠電腦的90后拒之門外了。也有有位能力很強的老板,，他用人只用沒有自己思想,，堅決執(zhí)行，百分百忠誠并誠服于他的人,。美其名曰：向毛主席學(xué)習(xí)!

　　某公司有一次招聘一名秘書,，人力資源部門前后推薦了200人，耗時4個月,。最后仍沒有他滿意的,。這個是真實而極端的例子,相信許多HR的招聘負責(zé)人深有同感。

　　規(guī)模稍大的企業(yè)里,，老板己經(jīng)只看得見高管了,，所以是用人部門的負責(zé)人自己對人才的偏好，基本決定了其部門人才是否能被錄用,。而許多部門的部門負責(zé)人,，通常又只愿意招聘比自己能力弱的人才?；蛘吆霉艿?，不用費心的人。如此便很容易造成“武大郎開燒餅店,，一個比一個矮”,。

　　如果要徹底解決這個問題，還得從上而下來解決,。從組織層面統(tǒng)一管理人才標準及其它專業(yè)線關(guān)鍵人才標準。標準不光要有基礎(chǔ)條件,，更要有勝任力素質(zhì)標準(最佳者的能力組合),。而且這個標準必須讓用人部門參與，共同制定的,。

　　HR很多時候的被動,，來自于自身角色的定位出了問題。若只是定位在為其它部門服務(wù)的執(zhí)行角色，而不是整個企業(yè)的戰(zhàn)略性人才管理角色,，那么以上的狀態(tài)將持續(xù),，苦不堪言。(HR如果要建立向上影響力,，至少應(yīng)該是懂經(jīng)營,，熟業(yè)務(wù)，能夠在組織層面展開工作,，為組織搭建人才管理體系,，擔(dān)任內(nèi)部顧問，能夠帶動職能部門參與到人力資源管理的核心環(huán)節(jié)),。

　　人才發(fā)展角度

　　中國企業(yè)在人才發(fā)展的路子上一直是野蠻成長的,只有少數(shù)的大型,、成熟企業(yè)才能用一套正規(guī)軍打法。這也是符合中國國情的,。我們的經(jīng)濟發(fā)展一直是坐著火箭在往前沖,。十年樹木，百年樹人,。人才的成長當然是嚴重的滯后!

　　如何科學(xué)的,，快速的、系統(tǒng)的發(fā)展人,，是當前中國企業(yè)最頭痛,，最關(guān)心的問題。從實際應(yīng)用的角度,，我們看到的絕大多數(shù)企業(yè),，還是覺得參加課堂培訓(xùn)、游學(xué),、在崗位上鍛煉是比較靠譜的,。這些方式用在專業(yè)線人才培養(yǎng)方面的確是有效的，因為在培養(yǎng)冰山上的知識與技能方面通過這些方式來培養(yǎng)是大有作用的,。

　　在培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)者方面,，企業(yè)通常最為頭痛的通常是以下問題：

　　1、所謂"江山易改,，本性難移",，管理者自身個性的修練非常難以突破;

　　2、管理者越往上發(fā)展,，需要他越要有“格局,、胸懷”，這個部份也很難發(fā)展;

　　3,、管理者要突破部門意識,，形成團隊合力,，這個部份是很多企業(yè)最頭痛的，發(fā)展也很難;

　　4,、在這個互聯(lián)網(wǎng)時代背景下,，組織與人才都急需要要有變革創(chuàng)新的能力，但很多管理者沒有這些基因,，這個部份也是極難培養(yǎng)的,。

　　5、還有比如與人相處的“情商”素質(zhì),。這個部份與領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)有百分之八十以上的相關(guān)性,，這個部份如出現(xiàn)問題，也是非常難以發(fā)展,，而且會導(dǎo)致他所帶領(lǐng)的團隊低績效,。

　　.....

　　以上能力都是成為優(yōu)秀的高管最核心的能力。而我們的企業(yè)在培養(yǎng)未來的接班人的時候,，最頭痛的就是這個部份的能力非常難以發(fā)展,，通過上課，讀書,，一對一輔導(dǎo),，都很難很難幫助個人有所提升。

　　通常這些人擔(dān)任著事業(yè)部,、職能部門的負責(zé)人職位,，直接管理人數(shù)幾十上百人。因為個人某些能力不足,，直接導(dǎo)致部門業(yè)績低下,，士氣低落，人員流動頻繁,。但是也因為個人某項能力突出,，企業(yè)舍不得換人。(類似這個情況在中國企業(yè)中非常非常常見,，但對組織的傷害非常之大!)

　　對于這種情況,，我給組織的建議是：在后備人才儲備的時候，選好苗子,，就等于你人才培養(yǎng)成功了一大半!在提拔人的時候,，內(nèi)部的測評小組要嚴格的測量，絕不讓不合格的人上位,。這樣企業(yè)后續(xù)用人,，只需要重在如何激勵人，開發(fā)人的潛能即可!冰山下的部份是非常難以發(fā)展的,，聰明的企業(yè)懂得將百分之七十的力氣放在甄選上!

　　著名的GE總裁杰克·韋爾奇說,，將自己的時間百分之七八十用在高管的甄選與發(fā)展。中國企業(yè)有幾位CEO與老板在這樣做?通常是在忙得打轉(zhuǎn)的時間里抽出半小時見一位重要的候選人,。然后拍腦袋做決定,。

　　對于己經(jīng)身居要位，但面臨以上冰山下的問題的高管,。我給出的意見是,，要單個重點發(fā)展。TCC公司在這方面基于心理治療技術(shù)有專業(yè)的團隊為他們做個人成長,。而這個部分是必須由他們自己付費的,，只有他想成長，才有效,。